關(guān)于調(diào)味品巨頭李錦記堅(jiān)守“家族利益至上”原則，嚴(yán)格限制非血緣關(guān)系者持有股份的討論，再次引發(fā)公眾對(duì)家族企業(yè)治理模式的關(guān)注。這一根植于華人商業(yè)傳統(tǒng)的股權(quán)策略，既是其歷經(jīng)百年風(fēng)雨、基業(yè)長(zhǎng)青的基石，也成為外界審視其現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)。

李錦記由李錦裳于1888年創(chuàng)立，歷經(jīng)四代傳承，已發(fā)展成業(yè)務(wù)遍布全球的醬料王國(guó)。其核心的股權(quán)原則——股份僅限李姓家族成員持有，不得外流——是家族委員會(huì)章程中的明確規(guī)定。這一看似封閉的規(guī)則，源于李氏家族歷史上因股權(quán)紛爭(zhēng)導(dǎo)致企業(yè)分裂的深刻教訓(xùn)。上世紀(jì)70年代，家族內(nèi)部矛盾曾讓公司陷入停擺，這場(chǎng)危機(jī)促使第三代傳人李文達(dá)痛定思痛，建立了以“家族至上”為核心的治理體系，旨在確保家族團(tuán)結(jié)與企業(yè)永續(xù)。

這一架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。它最大程度地保證了家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)與戰(zhàn)略決策的一致性，避免了因引入外部資本可能帶來(lái)的短期盈利壓力與戰(zhàn)略搖擺，使企業(yè)能專注于長(zhǎng)期品牌建設(shè)與品質(zhì)堅(jiān)守。濃厚的家族認(rèn)同感凝聚了向心力，將企業(yè)命運(yùn)與家族榮耀深度綁定，激勵(lì)代代成員恪守“思利及人”的祖訓(xùn)，維護(hù)“李錦記”的金字招牌。在瞬息萬(wàn)變的商海中，這種穩(wěn)定性是其穿越經(jīng)濟(jì)周期、抵御風(fēng)險(xiǎn)的重要支柱。

在當(dāng)代商業(yè)語(yǔ)境下，這一模式也面臨諸多挑戰(zhàn)與質(zhì)疑。批評(píng)者指出，完全排斥外部股東，可能意味著失去了利用股權(quán)激勵(lì)吸引和留住頂尖職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)人才的有效工具，在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的食品行業(yè)，這或?qū)⒊蔀橐环N短板。絕對(duì)的家族控制雖避免了“外人”干涉，卻也考驗(yàn)著家族內(nèi)部的人才培養(yǎng)與遴選機(jī)制，對(duì)繼任者的能力提出了極高要求。外界常擔(dān)憂，若家族后代中出現(xiàn)能力斷層或重大分歧，企業(yè)的發(fā)展韌性將面臨考驗(yàn)。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，李錦記并非固步自封。其通過(guò)設(shè)立完善的家族委員會(huì)與家族憲法，以制度化的方式規(guī)劃家族成員的角色、利益與沖突解決機(jī)制，并注重后代教育與企業(yè)價(jià)值觀灌輸。在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面，集團(tuán)積極聘請(qǐng)資深職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)日常管理，嘗試在保持所有權(quán)封閉的使經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)化、現(xiàn)代化。其旗下的健康產(chǎn)品板塊“無(wú)限極”采用不同的業(yè)務(wù)模式，也展現(xiàn)了其在核心醬料業(yè)務(wù)之外進(jìn)行組織探索的靈活性。

李錦記的股權(quán)故事，本質(zhì)上是一部家族與企業(yè)共生的傳奇。它揭示了華人家族企業(yè)在現(xiàn)代化與全球化進(jìn)程中，如何努力平衡傳統(tǒng)傳承與現(xiàn)代治理、家族控制與專業(yè)經(jīng)營(yíng)、封閉性與開放性的永恒課題。其模式的成功與否，最終仍將由市場(chǎng)與時(shí)間的雙重標(biāo)尺來(lái)檢驗(yàn)。對(duì)于眾多家族企業(yè)而言，李錦記的經(jīng)驗(yàn)與爭(zhēng)議，無(wú)疑提供了一個(gè)極具參考價(jià)值的深度案例。